Guanxi y Mianzi son dos conceptos socio-culturales chinos que, bien entendidos y mejor gestionados, ayudarán a la empresa en la Retención de su personal y, también, en la creación de un Compromiso fuerte de los empleados chinos hacia la organización.
Guanxi
Citado muchas veces, pero, normalmente, mal entendido, el Guanxi es algo muy importante para los Chinos. El Guanxi puede compararse con lo que, en Occidente, sería el uso de redes de contactos. Pero, para los Chinos, las redes de contactos tienen muchísima más importancia de la que tienen para un Occidental, ya que supone un plus o valor añadido del capital social que tiene el individuo dentro de su grupo de amigos, de parientes y de colegas de trabajo.
Los Occidentales tendemos a separar nuestra vida personal del trabajo. Por el contrario, los Chinos, como resultado de su cultura colectiva, consideran a la empresa donde trabajan no sólo una organización empresarial, sino también una entidad social o una extensión de su propia familia. La consecuencia de esta peculiar consideración es que los Chinos esperan que sus encargados/ responsables cuiden de ellos tanto en el ámbito profesional como en el personal y, además, que lo hagan al mismo nivel, con la misma intensidad, con que se ocupan del buen desarrollo del negocio.
Para construir Compromiso con la organización, es crucial que los responsables se ganen primero la confianza del personal. Es importante resaltar que el nivel de compromiso del empleado chino es más fuerte con su responsable que con la organización como tal. Es por ello que, si los empleados pierden la confianza en su encargado/ responsable, pueden llegar incluso a dejar la empresa.
Relacionado con este factor, merece especial atención el hecho de que, si otra empresa ofrece un trabajo más atractivo a alguno de nuestros empleados que es, a su vez, jefe o responsable de un grupo de empleados, y el primero acepta, a menudo, él o ella se llevarían consigo a la nueva organización a una o varias personas del grupo de sus subordinados.
Resulta evidente y constatable que los encargados/ responsables que salen a cenar con sus colegas o con el personal a su cargo, aquellos que acuden a la boda de sus subordinados, los que visitan al empleado cuando éste está enfermo, o quienes organizan/ participan en alguna actividad con la familia del empleado (por ejemplo, una comida en un parque el fin de semana o una cena), son los que gozan de mayor simpatía por parte del resto del personal.
Desde la más pura óptica china tradicional, los empleados Chinos identifican a menudo al encargado/ responsable con la figura del hermano mayor. Es en este contexto que los empleados chinos también esperan que el responsable sea una persona accesible y esté dispuesto a dar consejo sobre cuestiones de ámbito personal.
Como contrapartida a su trabajo duro y a su lealtad, los empleados chinos esperan recibir favores personales de sus encargados/ responsables. Esto no debe ser considerado como una práctica no habitual en las empresas y, por tanto, algo inaceptable. Es simplemente la “manera china” de demostrar que los empleados son parte de la familia corporativa.
En algunas circunstancias, adquiere sentido el contratar a un individuo que ha sido recomendado por otro empleado. Este tipo de conexión interior consolida, desde el inicio, la relación entre el nuevo empleado y la empresa. Además, es por ello que resulta menos probable que el nuevo empleado deje la compañía, para no lastimar la reputación del amigo que lo recomendó.
Finalmente, incidir en el hecho de que el Occidental que desee establecer un “buen Guanxi” dentro de su organización china necesitará “construir su Guanxi” de manera proactiva. Este factor es, sin dudas, la forma más efectiva de alcanzar los mayores niveles de lealtad, de compromiso y de fidelidad de los empleados chinos. Por el contrario, si se produce una desconexión entre el responsable y los empleados o, por los motivos que sean, si las relaciones interpersonales son demasiado complicadas, los empleados chinos no podrán sentir la conexión personal que esperan y, entonces, estarán más predispuestos a dejar la empresa, sin que (sorprendentemente para los occidentales) exista compensación alguna que pueda evitarlo.
Mianzi
Mianzi define el lugar que ocupa una persona en su red social y es la principal forma de medir su capital social.
Aunque a nadie le gusta sentirse avergonzado, no perder la cara y evitar situaciones embarazosas adquieren un valor particularmente elevado en el entorno de trabajo en China. Causar vergüenza o pérdida de compostura (hacer perder la cara), incluso producido de manera involuntaria, puede ser el motivo de que existan unas relaciones interpersonales pésimas.
Algunos ejemplos para explicar mejor el concepto podrían ser:
Nunca se debe reprender a una persona ni en público ni de forma áspera. Una suave crítica o el uso de otros métodos indirectos son la mejor manera de cumplir con el objeto que se pretende.
Es también muy importante no enfrentar cara a cara a los empleados (se debe mantener la armonía en el lugar de trabajo).
Se deben de evitar las comparaciones cara a cara y en público de dos empleados en temas como, por ejemplo, los resultados en ventas obtenidos por cada uno de ellos.
A la hora de promocionar, se debe de hacer de tal manera que el resto reciba también elogios por la labor que realizan. De no ser así, los últimos podrían sentir que están perdiendo la cara.
Los empleados que (de manera repetida) son expuestos a situaciones embarazosas son los que, con mayor probabilidad, dejarán de ser leales a su jefe o a la empresa y, también, los que tienen más posibilidades de dejar la compañía o de comportarse de forma menos ética.